Intranets/Extranets para la gestión del conocimiento
Análisis del entorno de la gestión del conocimiento La distribución del conocimiento Modelos típicos de aplicaciones de un sistema de gestión del conocimiento Metodología para la implantación de una Intranet/Extranet de gestión del conocimiento Bibliografía	Ricardo Medem de la Torrienter Consejero Delegado TOTEM NET, S.L.
	Resumen La gestión eficaz del conocimiento, es uno más de tantos componentes de una buena gestión. La planificación sólida, el marketing inteligente, los productos y servicios de alta calidad, la atención a los consumidores, la eficaz estructuración del trabajo y la cuidadosa gestión de los recursos de la empresa no han perdido su importancia por el reconocimiento de que el conocimiento es básico para el éxito y que ha de ser gestionado. Al margen de ello, sin embargo, cuando una empresa se enfrenta con competidores que actúan bien en todas las demás dimensiones, la diferencia entre el éxito y el fracaso puede depender perfectamente de la eficacia con que se gestione el conocimiento. Palabras clave Intranet, extranet, gestión del conocimiento.

Análisis del entorno de la gestión del conocimiento

En los proyectos de gestión del conocimiento, la complejidad de los factores humanos que han de ser gestionados es mucho mayor que en los proyectos de gestión de datos o sistemas de información. A diferencia de los datos, el conocimiento se produce de manera invisible en la mente humana y sólo un adecuado clima empresarial puede convencer a la gente de crear, revelar, compartir, y utilizar ese conocimiento. Por tanto, son fundamentales las motivaciones para crear, compartir y utilizar los conocimientos. Los datos y la información se transmiten constantemente por medios electrónicos, pero el conocimiento parece viajar más a gusto a través de una red humana. Podríamos decir que el conocimiento es la síntesis de informaciones de diferentes fuentes (publicaciones, informes, datos, experiencia, etc.) tratada de una forma adecuada para los objetivos de la empresa y por lo tanto supone un valor añadido sobre la mera información. Así mismo, el aprendizaje es un proceso de interpretación de significados internamente meditado y orientado a un objetivo y no un proceso de acumulación de información.

A grandes rasgos podemos decir que los proyectos de gestión del conocimiento se basan en que encontrar a la persona con los conocimientos que se necesitan y conseguir que transmita con éxito dichos conocimientos a otra persona es un proceso dificultoso. Se suelen decir cosas como "hazte con los conocimientos que sabemos que tenemos" o "comparte nuestros conocimientos", frases que connotan la necesidad de potenciar los contactos, el acceso y la transmisión.

Para que las personas de una organización creen y compartan conocimiento es necesario que encuentren grandes ventajas en hacerlo, estas ventajas pueden venir de dos vías fundamentalmente:

1. Cambio en las motivaciones y en la cultura empresarial: el conocimiento está íntimamente unido a los egos y los intereses de las personas, por lo tanto, no aflora ni fluye con facilidad a través de las fronteras funcionales. La motivación para crear, compartir y utilizar el conocimiento es un importantísimo e intangible factor para prácticamente todos los proyectos de gestión del conocimiento.

   Encontrar nuevos recursos de motivación para aumentar la participación en los sistemas para compartir conocimientos es un desafío constante. Las ayudas e incentivos para lograr la motivación no pueden ser triviales. Los enfoques de las motivaciones para alentar una conducta más eficaz deberían ser a largo plazo y estar relacionadas con la estructura general de evaluación y retribución. Se debe recompensar a las personas que toman ideas prestadas de dentro y fuera de la empresa y también a aquellas que las comparten.

   En esta área puede ser muy positivo gestionar un cambio cultural que lleve a las personas de una organización a perder sus miedos y replantearse sus modelos mentales ya que muchas veces las personas pueden creer que sus conocimientos son básicos para mantener su valor como empleados y pueden mostrarse reacios a compartirlos con otros. Otras veces, los empleados son reacios a compartir cualquier información acerca de errores o equivocaciones incluso aunque estos conocimientos fuesen valiosos para la empresa, ya que podrían prevenir que otros cometieran los mismos errores.

   Por tanto, crear una "cultura favorable a los conocimientos", donde el personal se sienta motivado para crear y transmitir conocimiento y no se sienta cohibido para compartirlo, es un factor imprescindible para el éxito de un proyecto de gestión del conocimiento y es también el más difícil de crear si aún no existe.

2. Infraestructura técnica adecuada: de manera que el uso y alimentación de los Sistemas de Gestión del Conocimiento se convierta en la manera más eficaz de acceder al conocimiento y transmitirlo, por lo que los empleados utilizarán siempre los sistemas de gestión del conocimiento gracias a las economías de esfuerzo que estos sistemas les proporcionan a la hora de distribuir información o acceder a ella.

   Podemos resumir las características de un buen sistema de gestión del conocimiento de la siguiente manera:

   Almacén de conocimiento flexible: el conocimiento está unido de manera estrecha y confusa a la gente que lo tiene; sus categorías y contenidos cambian con frecuencia. Sin embargo, si un almacén no tiene estructura es complicado extraer de él los conocimientos, por tanto, las empresas que construyan una base de datos de conocimientos han de crear algunas categorías y términos clave. A su vez estas categorías y términos han de poder evolucionar de manera natural y sin fricciones a medida que evoluciona el lenguaje y los conceptos dentro de la cultura empresarial.

   Ambiente operativo común: esto significa programas estándares de producción personal (tratamiento de textos, presentaciones, hojas de cálculo,... etc.). Este es un aspecto muy importante a tener en cuenta ya que si el entorno de las herramientas de productividad personal de la empresa no es homogéneo la compartición de documentos será mucho más dificultosa.

   Uso de las tecnologías orientadas a los conocimientos: estas son fundamentalmente el entorno de las tecnologías de Internet y el de las bases de datos distribuidas tipo Lotus Notes. Estas tecnologías nos proporcionan infinidad de utilidades que son muy adecuadas para la gestión del conocimiento y que sin pretender abarcarlas todas detallamos a continuación las que creemos más relevantes:

   • Interface universal, amigable y multiplataforma (navegador de Internet), con lo que el coste de aprendizaje para utilizar el sistema de gestión del conocimiento es prácticamente nulo. Esto también abre la posibilidad de compartir el conocimiento más allá de las fronteras de la empresa, es decir, con sus clientes, proveedores, colaboradores,... etc., creando así lo que sería una Extranet de Gestión del Conocimiento.

     Las organizaciones ya no utilizarán las fronteras para separar personas, tareas, procesos y lugares; por el contrario, la atención se centrará en el modo de penetrar en esas fronteras: lograr que las ideas, la información, las decisiones y los conocimientos, lleguen rápidamente allá donde sean más necesarias. Esta efervescencia será la que cree y vuelva a crear la organización del futuro.

   • Integración del almacén de conocimientos con el estándar de correo electrónico en Internet, de manera que depositar el conocimiento en el almacén se convierta en la manera más eficaz de distribuirlo.

   • Integración del almacén de conocimientos con las tecnologías más modernas y mejores de captura, búsqueda y reconocimiento de contenido, así como de explotación de datos para la generación de informes y gráficos para la toma de decisiones (Data Ware House).

   • Integración de todo tipo de tecnologías multimedia, lo que facilita enormemente compartir presentaciones gráficas, vídeos y ficheros de audio que potencian la comunicación y facilitan la retención del mensaje.

Uso de formadores en el sistema de gestión del conocimiento: a veces las tecnologías a utilizar pueden llegar a ser complejas para el usuario, como por ejemplo la compartición de documentos por videoconferencia, por lo que es imprescindible dotar al proyecto de una partida de formación.

Un factor de éxito muy importante en los proyectos de Gestión del Conocimiento es que el proyecto tenga una relación definida con el rendimiento económico de la empresa, a veces el cálculo de estos beneficios puede ser indirecto, por medio de medidas como el tiempo del ciclo, la satisfacción del cliente, la reducción de llamadas telefónicas del servicio posventa, etc.

Lo más recomendable es empezar un proyecto de gestión del conocimiento planteando mejoras operativas para alguna función o proceso determinado de la empresa. Ejemplos de este enfoque pueden ser los siguientes:

• Mejoras en el desarrollo de nuevos productos.
• Mejoras en el seguimiento de proyectos con los clientes.
• Mejoras en el soporte posventa
• Mejoras en la formación del personal de la empresa.
• Mejoras en el seguimiento de nuevas operaciones comerciales.
• Mejoras en los procesos de definición de estrategias.

Si finalmente conseguimos implantar una cultura orientada al conocimiento, habremos sentado la mejor base posible para abordar proyectos de cambio de gran envergadura, anticipándonos así a nuestros competidores y a los constantes cambios de nuestro entorno exterior. La siguiente década estará llena de oportunidades para los que deseen afrontar el reto de aprender, de compartir y de cambiar. Los que se resistan al cambio quedarán muy rezagados, y se perderán la emoción que supone crear el futuro.

Según los autores Iain Somerville y John Edwin Mroz en su artículo "Nuevas competencias para un mundo nuevo" (La Organización del Futuro. Ediciones Deusto 1997): "Para poder hacer frente al cambio, las organizaciones líderes gestionan activamente el conocimiento que desarrollan a través de su investigación, desarrollo, logística, márketing, servicio al cliente y otras actividades cotidianas. La inversión en conocimiento no se limita al correo electrónico, a las páginas Web, a las redes internas y al groupware, sino que también abarca el desarrollo y la difusión de experiencia e incluso sabiduría, de modo que todos los miembros de la organización, en cualquier lugar y en cualquier momento, puedan acceder al capital de conocimiento de la organización y puedan aportar conocimiento mundial a sus trabajos cotidianos.

El verdadero conocimiento nodal supone la creación consciente de un mercado del conocimiento dentro de la organización y más allá de sus límites, con las disciplinas de mercado y los incentivos necesarios para maximizar la producción y la aplicación del conocimiento apreciado. En este mundo en el que cada vez es mayor el volumen de conocimiento, en el que la vida media de las ideas y la experiencia están disminuyendo y en el que la aplicabilidad geográfica del conocimiento está aumentando, la adquisición sistemática, la síntesis y puesta en común de las ideas y la experiencia son esenciales para el éxito de prácticamente todas las organizaciones. La función de los altos ejecutivos se convierte en la de los capitalistas del conocimiento que crean un mercado que evalúa, reconoce, recompensa (y por lo tanto, da forma) a los activos del conocimiento".

En 1978, Peter Drucker escribió: "Conseguir que el trabajo del conocimiento sea productivo será la gran tarea de dirección de este siglo, lo mismo que conseguir que el trabajo manual fuese productivo fue la gran tarea de dirección del siglo pasado. El crecimiento industrial y los logros de productividad dependerán en gran medida de las mejoras del trabajo del conocimiento".

La distribución del conocimiento

En el entorno de las organizaciones el conocimiento se distribuye normalmente por la vía personal del boca a boca, los principales inconvenientes de este medio los podemos resumir en los siguientes puntos:

1. No queda ningún soporte escrito o de otra índole en que dicho conocimiento quede empaquetado para viajar fácilmente a través de la organización.
2. No se conoce de una manera clara quienes son los miembros que lo generan y lo transmiten.
3. La distribución del conocimiento se ve fuertemente influenciada por los intereses personales de quienes lo poseen, quienes muchas veces lo utilizan como un arma política orientada hacia sus propios objetivos personales.
4. No existe un almacén de conocimientos al que las personas interesadas en determinados temas puedan acceder y encontrar fácilmente los conocimientos que necesitan.
5. El coste de distribuir de una manera eficaz el conocimiento que tenga en cuenta tanto las motivaciones de las personas como las necesidades de su puesto de trabajo, es muy alto.
6. El conocimiento no está disponible en el momento en que se necesita, con lo que se toman decisiones erróneas o con demora.
7. Al no encontrarse el conocimiento empaquetado y almacenado en ningún tipo de soporte, el capital que la empresa tiene en conocimientos es demasiado dependiente de las personas que lo poseen y, por tanto, vulnerable al abandono de la organización de personas clave.
8. La atención se centra en la gestión de los trabajadores del conocimiento, en lugar de fijarse en la gestión del trabajo del conocimiento.

El uso combinado de un almacén de conocimientos junto con el correo electrónico supera todos los inconvenientes anteriores. Empaquetar el conocimiento en un soporte digital se convierte en la manera más eficaz de distribuir el conocimiento y almacenarlo para que pueda ser consultado cuando surja la necesidad por cualquier persona de la organización. Se deja así constancia de quien ha generado dicho conocimiento y se rompe de esta manera la influencia que juegan los intereses personales en la distribución del conocimiento, ya que este queda abierto para que todas las personas de la organización puedan consultarlo en función de sus motivaciones o las necesidades de su puesto de trabajo.

La clave, desde el punto de vista tecnológico, para que un sistema de gestión del conocimiento funcione adecuadamente radica en construir un almacén de conocimiento que a su vez sea un agente inteligente de distribución de correo electrónico entre las personas de la organización, repartiendo la información en función de las necesidades, las motivaciones y los eventos que se producen en la empresa.

Como cualquier tecnología nueva, cuando surge, los usuarios tienden a hacer una conceptualización del uso de la misma que se basa en analogías con tecnologías similares existentes y más familiares. Así la analogía más extendida de cómo utilizar el correo electrónico y para qué sirve se suele hacer con el fax, pensando así que el correo electrónico es un medio que sirve para enviar documentos a un coste mucho más bajo que el del fax, y con la ventaja de que el documento puede ser tratado con las herramientas de ofimática adecuadas en su punto de destino.

La conceptualización anterior del correo electrónico por analogía con el fax, aunque cierta se queda limitada a un aspecto muy parcial del correo electrónico y se le escapa el gran potencial que tiene el correo electrónico como consecuencia de ser una tecnología totalmente integrada con los sistemas de información y especialmente con las bases de datos relacionales.

La posibilidad de integrar el correo electrónico con sistemas de información relacionales es definitiva para el diseño de sistemas de gestión del conocimiento altamente eficaces, ya que esto nos permite entre otras cosas:

• Almacenar los documentos y los mensajes en áreas agrupadas por temas de interés o áreas de gestión de la empresa a las que pueden estar suscritos para recibir los documentos y los mensajes por correo electrónico personas de la organización que les interese dichos temas por motivaciones personales o exigencias de su puesto de trabajo.

• Introducir la información en formularios que nos facilitan una estructuración adecuada del conocimiento y la comunicación por correo electrónico con las personas adecuadas.

• Asociar la distribución de mensajes y documentos por correo electrónico y de una forma automática con determinados eventos que se produzcan y queden registrados en los sistemas de información de la empresa. Ejemplo de esto sería el envío de documentación cuando surge la compra de un producto por parte de un cliente o el envío de nuestra norma de aprovisionamiento a un nuevo proveedor en el momento en que se registra su primer albarán.

Modelos típicos de aplicaciones de un sistema de gestión del conocimiento

Teniendo en cuenta que la actividad esencial del trabajo del conocimiento es la adquisición, creación, empaquetado o aplicación del conocimiento, las aplicaciones más típicas de un Sistema de Gestión del Conocimiento las podríamos clasificar en los cuatro siguientes grupos, según los objetivos que persigan:

1. Aplicaciones que tienen como objetivo el crear almacenes de conocimiento para debatir ideas sobre distintas áreas de la empresa, con la posibilidad de agrupar éstas según categorías de tema, autor, departamento, función, proceso, etc. Las personas de la empresa podrán suscribirse a aquellos debates de ideas en que les interese participar y de esta forma recibirán por correo electrónico un mensaje cada vez que se haya registrado una aportación nueva. Este modelo es de gran utilidad para el desarrollo de estrategias, productos o servicios, planes de calidad, mejora de procesos, etc.

2. Aplicaciones que tienen como objetivo el crear almacenes de conocimiento que sirvan de soporte para la toma de decisiones y el seguimiento de las mismas en distintas áreas de la empresa, de forma que las personas suscritas a las áreas de decisión que se creen tendrán acceso a sistemas de información que faciliten su proceso de toma de decisiones y estarán continuamente informados de cualquier decisión nueva que se tome en dichas áreas. Este modelo es de gran utilidad para la coordinación en la toma de decisiones entre diferentes departamentos o funciones de la empresa, como por ejemplo en cuestiones de producción, créditos a clientes, compras, etc.

   Tenemos que permitir que las personas adopten las decisiones que afectan al cliente y al servicio al cliente sin necesidad de autorización previa. Para conseguirlo, no basta con que la alta dirección esté dispuesta a delegar la adopción de decisiones cotidianas, sino que también debe asegurarse de que las personas adecuadas de los ámbitos apropiados tengan acceso a toda la información necesaria para la adopción de decisiones bien fundamentadas.

3. Aplicaciones que tienen como objetivo el crear almacenes de conocimiento para el seguimiento de asuntos y expedientes, de forma que las personas suscritas a los distintos expedientes tengan un seguimiento de la evolución de los mismos. Este modelo es aplicable a áreas de gestión de la empresa como el servicio posventa, la asesoría jurídica, prospecciones comerciales, proyectos en marcha, etc.

4. Aplicaciones que tienen como objetivo el crear almacenes estructurados por áreas de conocimiento donde depositar todo tipo de documentación que sea interesante para mejorar el conocimiento de dicha área, de manera que los usuarios del sistema dispongan de potentes sistemas de búsqueda que les permita encontrar siempre los contenidos más ajustados a sus necesidades. Las personas suscritas a las distintas áreas de conocimiento recibirán notificación por correo electrónico cada vez que se registre una aportación nueva. Este modelo es aplicable para cualquier área de la empresa en la que el conocimiento es muy amplio y complejo, como por ejemplo la gestión de la calidad, el desarrollo de nuevos productos, el conocimiento del mercado, la distribución de información sobre productos, etc.

Metodología para la implantación de una Intranet/Extranet de gestión del conocimiento

Los pasos más lógicos para hacer una implantación adecuada de un sistema de gestión del conocimiento serían los siguientes:

• Determinar qué procesos o funciones de la empresa son los más interesantes para abordar. A la hora de seleccionar los procesos o funciones en los que vamos a implantar un sistema de gestión del conocimiento es importante tener en cuenta las siguientes tres cuestiones para determinar por qué proceso o función merece más la pena empezar:

• Estado actual del proceso o función, con el objetivo de evaluar sus posibilidades de mejora, de forma que en cuanto peor sea el estado actual más interesante será abordar un sistema de gestión del conocimiento para mejorarlo.

• Factibilidad de mejorar el proceso o función, con el objetivo de evaluar la dificultad que pueda suponer mejorar el proceso o función, cuanto más fácil sea mejorarlo, más prioritario será.

• Importancia relativa del proceso o función en el esquema general de la empresa, de forma que cuanto más importante sea éste, más prioritario será.

Una vez que hayamos determinado por qué proceso o función vamos a empezar pasaríamos a la siguiente fase, en la que ya trabajaríamos sobre un proceso o función determinado.

1. Comprender los objetivos del proceso o función dentro de la empresa y estudiar todas las formas posibles en las que puede aportar valor para el resto de la organización y en última instancia para los clientes.

   A la hora de afrontar esta fase es muy importante reunir a todos aquellas personas que tengan alguna relación con el proceso o función, para conocer exactamente cuales son sus necesidades y las posibilidades que ven de mejorarlo. Esta fase es recomendable hacerla con la ayuda de un consultor experto en fomentar la capacidad de diálogo y aprendizaje entre las personas de la empresa.

   Otro facilitador imprescindible para abordar esta fase consiste en implantar un sistema de debate de ideas en la Intranet de la empresa que posibilite que las personas con ideas interesantes para mejorar el proceso o función puedan registrar las mismas, de forma que posteriormente puedan ser consultadas todas las aportaciones individuales según agrupaciones conceptuales que facilite la depuración de las mismas y la elaboración de un modelo final del proceso o función consensuado. Además esto que en sí mismo ya es un sistema de gestión del conocimiento, hace que las personas de la empresa se vayan familiarizando con las posibilidades de estas tecnologías.

   El resultado de esta fase será un modelo conceptual consensuado entre las distintas personas de la empresa sobre qué debe aportar el proceso o función en cuestión al resto de la organización.

2. Plasmar el modelo conceptual anterior en una Intranet/ Extranet que almacene todos los conocimientos que se hayan considerado de utilidad en el proceso o función en cuestión y distribuya los mismos de manera inteligente según las necesidades de los puestos de trabajo, las motivaciones de las personas o los eventos que se produzcan en la empresa.